主要特征

1、一般都有一個(gè)國(guó)家實(shí)力雄厚的大型公司為主體，通過(guò)對(duì)外直接投資或收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式，在許多國(guó)家建立有子公司或分公司；

2、一般都有一個(gè)完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機(jī)構(gòu)，都可以根據(jù)自己經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和不同特點(diǎn)進(jìn)行決策活動(dòng)，但其決策必須服從于最高決策中心；

3、一般都從全球戰(zhàn)略出發(fā)安排自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在世界范圍內(nèi)尋求市場(chǎng)和合理的生產(chǎn)布局，定點(diǎn)專業(yè)生產(chǎn)，定點(diǎn)銷售產(chǎn)品，以牟取最大的利潤(rùn)；

4、一般都因有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力，有快速的信息傳遞，以及資金快速跨國(guó)轉(zhuǎn)移等方面的優(yōu)勢(shì)，所以在國(guó)際上都有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；

5、許多大的跨國(guó)公司，由于經(jīng)濟(jì)、技術(shù)實(shí)力或在某些產(chǎn)品生產(chǎn)上的優(yōu)勢(shì)，或?qū)δ承┊a(chǎn)品、或在某些地區(qū)，都帶有不同程度的壟斷性。

通過(guò)直接投資、轉(zhuǎn)讓技術(shù)等活動(dòng)，在國(guó)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或與當(dāng)?shù)刭Y本合股擁有企業(yè)的國(guó)際性公司。也叫多國(guó)公司。

經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

相關(guān)圖片

1、跨國(guó)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向的，目的是實(shí)現(xiàn)全球利潤(rùn)最大化，而國(guó)內(nèi)企業(yè)是以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為導(dǎo)向的。

2、跨國(guó)公司是通過(guò)控股的方式對(duì)國(guó)外的企業(yè)實(shí)行控制，而國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)其較少的涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)大多是以契約的方式來(lái)實(shí)行控制。

3、國(guó)內(nèi)企業(yè)的涉外活動(dòng)不涉及在國(guó)外建立經(jīng)濟(jì)實(shí)體問(wèn)題，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的關(guān)系是松散的，有較大偶然性，其涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)往往在交易完成后就立即終止，不再參與以后的再生產(chǎn)過(guò)程；而跨國(guó)公司則在世界范圍內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域，全面進(jìn)行資本、商品，人才、技術(shù)、管理和信息等交易活動(dòng)，并且這種“一攬子”活動(dòng)必須符合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)而處于母公司控制之下，其子公司也像外國(guó)企業(yè)一樣參加當(dāng)?shù)氐脑偕a(chǎn)過(guò)程。所以，跨國(guó)公司對(duì)其分支機(jī)構(gòu)必然實(shí)行高度集中的統(tǒng)一管理。^[1]

經(jīng)營(yíng)方式

《跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理》

2、垂直型多種經(jīng)營(yíng)。此類公司按其經(jīng)營(yíng)內(nèi)容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)不同行業(yè)的、但卻相互有關(guān)的產(chǎn)品。它們是跨行業(yè)的公司，主要涉及原材料、初級(jí)產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工行業(yè)，如開采種植→提煉→加工制造→銷售等行業(yè)。另一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)同一行業(yè)不同加工程度或工藝階段的產(chǎn)品，主要涉及汽車、電子等專業(yè)化分工水平較高的行業(yè)。如美國(guó)的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國(guó)公司，它在全球范圍內(nèi)從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運(yùn)輸石油和天然氣，經(jīng)營(yíng)大型煉油廠，從原油中精煉出最終產(chǎn)品，批發(fā)和零售幾百種石油衍生產(chǎn)品。世界集團(tuán)、亞太國(guó)際集團(tuán)、華夏國(guó)際集團(tuán)更是首屈一指的超型綜合型集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍布全球，幾乎涉足各行各業(yè)。而法國(guó)的珀若一雪鐵龍汽車公司則是后一種垂直型的跨國(guó)公司，公司內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工，它在國(guó)外的84個(gè)子公司和銷售機(jī)構(gòu)，分別從事鑄模、鑄造、發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪、減速器、機(jī)械加工、組裝和銷售等各工序的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了垂直型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化。

3、混合型多種經(jīng)營(yíng)。此類公司經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品，母公司和子公司生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)不同的業(yè)務(wù)，而且它們之間互不銜接，沒(méi)有必然聯(lián)系。如日本的三菱重工業(yè)公司即是如此。它原是一家造船公司，后改為混合多種經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)范圍包括：汽車、建筑機(jī)械、發(fā)電系統(tǒng)產(chǎn)品、造船和鋼構(gòu)件、化學(xué)工業(yè)、一般機(jī)械、飛機(jī)制造業(yè)等。

項(xiàng)目類型

1、按經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目分類

（1）資源開發(fā)型跨國(guó)公司。資源開發(fā)型跨國(guó)公司以獲得母國(guó)所短缺的各種資源和原材料為目的，對(duì)外直接投資主要涉及種植業(yè)、采礦業(yè)、石油業(yè)和鐵路等領(lǐng)域。這類公司是跨國(guó)公司早期積累時(shí)經(jīng)常采用的形式，資本原始積累時(shí)期英、法、荷等老牌殖民國(guó)家的特許公司在19世紀(jì)時(shí)向美國(guó)、加拿大、澳大利亞和新西蘭等經(jīng)濟(jì)落后而資源豐富的國(guó)家進(jìn)行的直接投資就主要集中在種植業(yè)、采礦業(yè)和鐵路。資源開發(fā)型跨國(guó)公司仍集中于采礦業(yè)和石油開采業(yè)，如著名埃克森-美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷殼牌公司（Royal Dutch Shell）。

（2）加工制造型跨國(guó)公司。加工制造型跨國(guó)公司主要從事機(jī)器設(shè)備制造和零配件中間產(chǎn)品的加工業(yè)務(wù)，以鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)份額為主要目的。這類公司以生產(chǎn)加工為主，進(jìn)口大量投入品生產(chǎn)各種消費(fèi)品供應(yīng)東道國(guó)或附近市場(chǎng)或者對(duì)原材料進(jìn)行加工后再出口。這類公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)諸如金屬制品、鋼材、機(jī)械及運(yùn)輸設(shè)備等產(chǎn)品，隨著當(dāng)?shù)毓I(yè)化程度的提高，公司經(jīng)營(yíng)逐步進(jìn)入到資本貨物部門和中間產(chǎn)品部門。加工制造型跨國(guó)公司是當(dāng)代一種重要的公司形式，為大多數(shù)東道國(guó)所歡迎。美國(guó)通用汽車公司（General Motors）作為世界上最大的汽車制造公司，是制造業(yè)跨國(guó)公司的典型代表。

（3）服務(wù)提供型跨國(guó)公司。服務(wù)提供型跨國(guó)公司主要是指向國(guó)際市場(chǎng)提供技術(shù)、管理、信息、咨詢、法律服務(wù)以及營(yíng)銷技能等無(wú)形產(chǎn)品的公司。這類公司包括跨國(guó)銀行、保險(xiǎn)公司、咨詢公司、律師事務(wù)所以及注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所等。20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著服務(wù)業(yè)的迅猛發(fā)展，服務(wù)業(yè)已逐漸成為當(dāng)今最大的產(chǎn)業(yè)部門，服務(wù)提供型跨國(guó)公司也成為跨國(guó)公司的一種重要形式。

2、按經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分類

（1）橫向型跨國(guó)公司。橫向型跨國(guó)公司是指母公司和各分支機(jī)構(gòu)從事同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司。在公司內(nèi)部，母公司和各分支機(jī)構(gòu)之間在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上專業(yè)化分工程度很低，生產(chǎn)制造工藝、過(guò)程和產(chǎn)品基本相同。這類跨國(guó)公司的特點(diǎn)是母子公司之間在公司內(nèi)部相互轉(zhuǎn)移生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷訣竅和商標(biāo)專利等無(wú)形資產(chǎn)，有利于增強(qiáng)各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與公司的整體優(yōu)勢(shì)、減少交易成本，從而形成強(qiáng)大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向型跨國(guó)公司的特點(diǎn)是地理分布區(qū)域廣泛，通過(guò)在不同的國(guó)家和地區(qū)設(shè)立子公司與分支機(jī)構(gòu)就地生產(chǎn)與銷售，以克服東道國(guó)的貿(mào)易壁壘，鞏固和拓展市場(chǎng)。

（2）垂直型跨國(guó)公司。垂直型跨國(guó)公司是指母公司和各分支機(jī)構(gòu)之間實(shí)行縱向一體化專業(yè)分工的公司?？v向一體化專業(yè)分工又有兩種具體形式：一是指母子公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)不同行業(yè)的相互關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，如自然資源的勘探、開發(fā)、提煉、加工制造與市場(chǎng)銷售等；二是指母子公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)同行業(yè)不同加工程序和工藝階段的產(chǎn)品，如專業(yè)化分工程度較高的汽車行業(yè)與電子行業(yè)等的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。垂直型跨國(guó)公司把具有前后銜接關(guān)系的社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)國(guó)際化，母子公司之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有顯著的投入產(chǎn)出關(guān)系。這類公司的特點(diǎn)是全球生產(chǎn)的專業(yè)化分工與協(xié)作程度高，各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)緊密相扣，便于公司按照全球戰(zhàn)略發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢(shì)；而且由于專業(yè)化分工，每個(gè)子公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種零部件，有利于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

（3）混合型跨國(guó)公司?；旌闲涂鐕?guó)公司是指母公司和各分支機(jī)構(gòu)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)互不關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的公司?；旌闲涂鐕?guó)公司是企業(yè)在世界范圍內(nèi)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，它將沒(méi)有聯(lián)系的各種產(chǎn)品及其相關(guān)行業(yè)組合起來(lái)，加強(qiáng)了生產(chǎn)與資本的集中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果明顯；同時(shí)，跨行業(yè)非相關(guān)產(chǎn)品的多樣化經(jīng)營(yíng)能有效地分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但是由于經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性會(huì)給企業(yè)管理帶來(lái)不利影響，因此具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司并不是向不同行業(yè)盲目擴(kuò)展業(yè)務(wù)，而是傾向于圍繞加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開展國(guó)際多樣化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3、按決策行為分類

（1）民族中心型公司（Ethnocentric Corporations）。民族中心型公司的決策哲學(xué)是以本民族為中心，其決策行為主要體現(xiàn)母國(guó)與母公司的利益。公司的管理決策高度集中于母公司，對(duì)海外子公司采取集權(quán)式管理體制。這種管理體制強(qiáng)調(diào)公司整體目標(biāo)的一致性，優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮母公司的中心調(diào)整功能，更優(yōu)化地使用資源，但缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮子公司的自主性與積極性，且東道國(guó)往往不太歡迎此模式?？鐕?guó)公司發(fā)展初期，一般采用這種傳統(tǒng)的管理體制。

（2）多元中心型公司（Polycentric Corporations）。多元中心型公司的決策哲學(xué)是多元與多中心，其決策行為傾向于體現(xiàn)眾多東道國(guó)與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據(jù)自己所在國(guó)的具體情況獨(dú)立地確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。公司的管理權(quán)力較為分散，母公司對(duì)子公司采取分權(quán)式管理體制。這種管理體制強(qiáng)調(diào)的是管理的靈活性與適應(yīng)性，有利于充分發(fā)揮各子公司的積極性和責(zé)任感，且受到東道國(guó)的歡迎。但這種管理體制的不足在于母公司難以統(tǒng)一調(diào)配資源，而且各子公司除了自謀發(fā)展外，完全失去了利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的機(jī)會(huì)，局限性很大。在跨國(guó)公司迅速發(fā)展的過(guò)程中，東道國(guó)在接受外來(lái)投資的同時(shí)逐漸培養(yǎng)起民族意識(shí)，經(jīng)過(guò)多年的積累和發(fā)展，大多數(shù)跨國(guó)公司的管理體制從集權(quán)和本民族為中心轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣行男汀?/p>

（3）全球中心型公司（Geocentric Corporations）。全球中心型公司既不以母公司也不以分公司為中心，其決策哲學(xué)是公司的全球利益最大化。相應(yīng)地，公司采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制，這種管理體制吸取了集權(quán)與分權(quán)兩種管理體制的優(yōu)點(diǎn)，事關(guān)全局的重大決策權(quán)和管理權(quán)集中在母公司的管理機(jī)構(gòu)，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的實(shí)施計(jì)劃、調(diào)配和使用資源，有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是在維護(hù)公司全球經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，各子公司在限定范圍內(nèi)有一定的自主權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性。^[2]

競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展

在國(guó)際貿(mào)易中，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)手段是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。即指企業(yè)通過(guò)降低生產(chǎn)成本，以低于國(guó)際市場(chǎng)或其他企業(yè)同類商品的價(jià)格，在國(guó)外市場(chǎng)上打擊和排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于，擴(kuò)大商品銷路。而今，由于世界范圍內(nèi)尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家生活水平的提高、耐用消費(fèi)品支出占總支出比重的增大，及世界范圍內(nèi)的持續(xù)通貨膨脹造成物價(jià)持續(xù)上漲，產(chǎn)品生命周期普遍縮短等因素影響，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)己很難為跨國(guó)公司爭(zhēng)取到最多的顧客，取而代之的是非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)證明，非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是當(dāng)代跨國(guó)公司壟斷和爭(zhēng)奪市場(chǎng)的主要手段。非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是指通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，增加花色品種，改進(jìn)商品包裝裝潢及規(guī)格，改善售前售后服務(wù)，提供優(yōu)惠的支付條件，更新商標(biāo)牌號(hào)，加強(qiáng)廣告宣傳和保證及時(shí)交貨等手段，來(lái)提高產(chǎn)品的素質(zhì)、信譽(yù)和知名度，以增強(qiáng)商品的競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大商品的銷路?？鐕?guó)公司主要從以下幾方面提高商品非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力：

①提高產(chǎn)品質(zhì)量，逾越貿(mào)易技術(shù)壁壘；

②加強(qiáng)技術(shù)服務(wù)，提高商品性能，延長(zhǎng)使用期限；

③提供信貸；

④加速產(chǎn)品升級(jí)換代，不斷推出新產(chǎn)品，更新花色品種；

⑤不斷設(shè)計(jì)新穎和多樣的包裝裝潢，注意包裝裝潢的“個(gè)性化”；

⑥加強(qiáng)廣告宣傳，大力研究改進(jìn)廣告銷售術(shù)。

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)方式多樣化

和一般的國(guó)內(nèi)企業(yè)或一般的涉外公司相比較，跨國(guó)公司的全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式明顯較多，包括進(jìn)出口，許可證、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作經(jīng)營(yíng)、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴(kuò)大其全球性業(yè)務(wù)。^[3]

全球跨國(guó)公司講壇

跨國(guó)公司大廈

1993年，全球跨國(guó)公司已達(dá)37000家，其海外附屬公司總計(jì)達(dá)17萬(wàn)家。自1982年以來(lái)，跨國(guó)公司成長(zhǎng)非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計(jì)達(dá)2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企業(yè)手中。1992年全球跨國(guó)公司海外銷售額總計(jì)達(dá)5.5萬(wàn)億美元，比商品出口額高出1.5萬(wàn)億美元。由此可見，跨國(guó)公司的海外投資在世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著比國(guó)貿(mào)易更大的作用。事實(shí)上，跨國(guó)公司已成為當(dāng)代國(guó)際經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和國(guó)際貿(mào)易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量隨著跨國(guó)公司投資總體的呈上升趨勢(shì)還會(huì)得到增強(qiáng)。

二、跨國(guó)公司對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)外貿(mào)易的影響

跨國(guó)公司的發(fā)展對(duì)戰(zhàn)后發(fā)達(dá)國(guó)家的對(duì)外貿(mào)易起了極大的推動(dòng)作用。這些作用表現(xiàn)在，使發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品能夠通過(guò)對(duì)外直接投資的方式在東道國(guó)生產(chǎn)并銷售，從而繞過(guò)了貿(mào)易壁壘，提高了其產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；從原材料、能量的角度看，也確實(shí)減少了發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)發(fā)展中國(guó)家的依賴；也使得發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品較順利地進(jìn)入和利用東道國(guó)的對(duì)外貿(mào)易渠道并易于獲得商業(yè)情報(bào)信息。

三、跨國(guó)公司對(duì)發(fā)展中國(guó)家對(duì)外貿(mào)易的影響

1、跨國(guó)公司對(duì)外直接投資和私人信貸，補(bǔ)充了發(fā)展中國(guó)家進(jìn)口資金的短缺。

2、跨國(guó)公司的資本流入，加速了發(fā)展中國(guó)家對(duì)外貿(mào)易商品結(jié)構(gòu)的變化。戰(zhàn)后，發(fā)展中國(guó)家引進(jìn)外國(guó)公司資本、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，大力發(fā)展出口加工工業(yè)，使某些工業(yè)部門實(shí)現(xiàn)了技術(shù)跳躍，促進(jìn)了對(duì)外貿(mào)易商品結(jié)構(gòu)的改變和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

3、跨國(guó)公司的資本流入，促進(jìn)了發(fā)展中國(guó)家工業(yè)化模式和與其相適應(yīng)的貿(mào)易模式的形成和發(fā)展。戰(zhàn)后，發(fā)展中國(guó)家利用外資，尤其是跨國(guó)公司的投資，實(shí)施工業(yè)化模式和與其相適應(yīng)的貿(mào)易模式，大體上可分為：初級(jí)產(chǎn)品出口工業(yè)化、進(jìn)口替代工業(yè)化和工業(yè)制成品出口替代工業(yè)化三個(gè)階段。進(jìn)口替代工業(yè)化是指一國(guó)采取關(guān)稅、進(jìn)口數(shù)量限制和外匯管制等嚴(yán)格的限制進(jìn)口措施，限制某些重要的工業(yè)品進(jìn)口，扶植和保護(hù)本國(guó)有關(guān)工業(yè)部門發(fā)展的政策。實(shí)行這項(xiàng)政策的目的在于用國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的工業(yè)品代替進(jìn)口產(chǎn)品，以減少本國(guó)對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的依賴，促進(jìn)民族工業(yè)的發(fā)展。出口替代工業(yè)化是指一國(guó)采取各種措施促進(jìn)面向出口工業(yè)的發(fā)展，用工業(yè)制成品和半制成品的出口代替?zhèn)鹘y(tǒng)的初級(jí)產(chǎn)品出口，促進(jìn)出口產(chǎn)品的多樣化和發(fā)展，以增加外匯收入，并帶動(dòng)工業(yè)體系的建立和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)。

四、跨國(guó)公司控制了許多重要的制成品和原料貿(mào)易

跨國(guó)公司控制了許多重要的制成品和原料的貿(mào)易?？鐕?guó)公司40%以上的銷售總額和49%的國(guó)外銷售集中在化學(xué)工業(yè)、機(jī)器制造、電子工業(yè)和運(yùn)輸設(shè)備等四個(gè)部門。

五、跨國(guó)公司控制了國(guó)際技術(shù)貿(mào)易

在世界科技開發(fā)和技術(shù)貿(mào)易領(lǐng)域，跨國(guó)公司，特別是來(lái)自美國(guó)、日本、德國(guó)、英國(guó)等12個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司，發(fā)揮著舉足輕重的作用?？鐕?guó)公司掌握了世界上80%左右的專利權(quán)，基本上壟斷了國(guó)際技術(shù)貿(mào)易；在發(fā)達(dá)國(guó)家，大約有90%的生產(chǎn)技術(shù)和75%的技術(shù)貿(mào)易被這些國(guó)家最大的500家跨國(guó)公司所控制。許多專家學(xué)者認(rèn)為：跨國(guó)公司是當(dāng)代新技術(shù)的主要源泉，技術(shù)貿(mào)易的主要組織者和推動(dòng)者。

跨國(guó)公司圓桌會(huì)議

1、由母公司向國(guó)外子公司進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓。在這種轉(zhuǎn)移方式下，關(guān)鍵技術(shù)仍控制在母公司手里，只是將部分技術(shù)轉(zhuǎn)移給國(guó)外的子公司。這樣，既可以保持母公司對(duì)技術(shù)的壟斷權(quán)，又可以通過(guò)向子公司出售技術(shù)和工藝獲得收益，增加利潤(rùn)。

2、公司通過(guò)技術(shù)許可貿(mào)易向外轉(zhuǎn)讓技術(shù)。國(guó)際貿(mào)易中技術(shù)許可貿(mào)易主要由三部分內(nèi)容組成：一是技術(shù)專利使用權(quán)的轉(zhuǎn)移；二是技術(shù)訣竅的轉(zhuǎn)移；三是商標(biāo)使用權(quán)的買賣，跨國(guó)公司通過(guò)技術(shù)許可貿(mào)易，有助于打入直接投資無(wú)法進(jìn)入的市場(chǎng)和部門。

3、公司向合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)?？鐕?guó)公司也向其國(guó)外合營(yíng)企業(yè)提供技術(shù)轉(zhuǎn)讓，這樣既可獲得技術(shù)使用費(fèi)收入，還可從合營(yíng)企業(yè)的盈利中獲得分成，甚至可獲得東道國(guó)的一些優(yōu)待。有時(shí)，跨國(guó)公司與東道國(guó)組成的合資企業(yè)本身就是以技術(shù)折價(jià)入股的。

用人策略

美國(guó)知名學(xué)者托馬斯·彼得斯認(rèn)為，企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以作好工作。在美國(guó)，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說(shuō)明了企業(yè)對(duì)人才和人力資源管理的重視。

跨國(guó)公司在中國(guó)

誠(chéng)信品質(zhì)

這是名企用人的一個(gè)基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，也是首要原則。名企在聘員工時(shí)，“誠(chéng)信”是最被看中的東西，如果應(yīng)聘者品行不符合公司要求，就算專業(yè)水平再高，工作能力再?gòu)?qiáng)，企業(yè)也不會(huì)錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門，并且不會(huì)再給他們第二次機(jī)會(huì)。

團(tuán)隊(duì)精神

許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業(yè)就是大家庭”的管理理念。他們并不強(qiáng)求員工個(gè)人能力都非常強(qiáng)，但必須有團(tuán)隊(duì)精神，服從團(tuán)隊(duì)利益，他們利用企業(yè)文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團(tuán)球，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的銳利武器。世界快餐業(yè)巨子麥當(dāng)勞招聘員工時(shí)，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經(jīng)過(guò)企業(yè)全方位培訓(xùn)，融合麥當(dāng)勞企業(yè)文化，使他們很快成為麥當(dāng)勞堅(jiān)定的一份子。

創(chuàng)新激情

企業(yè)發(fā)展必須要有創(chuàng)新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現(xiàn)任工作，更重要的是要有創(chuàng)新精神。微軟公司寧愿冒失敗的危險(xiǎn)，任用曾失敗的人，也不愿要一個(gè)處處謹(jǐn)慎卻毫無(wú)建樹的人。正是憑借這種冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新意識(shí)，使得微軟能夠成為計(jì)算機(jī)業(yè)中的“藍(lán)色巨人”。

發(fā)展?jié)撃?/p>

名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來(lái)的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。飛利浦公司對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)估工作時(shí)，除業(yè)務(wù)評(píng)估外，還對(duì)員工做潛能評(píng)估，而后針對(duì)性地開展培訓(xùn)和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動(dòng)力，工作效率大幅提高，個(gè)人能力進(jìn)一步增強(qiáng)，真正實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的同步發(fā)展。

學(xué)習(xí)能力

許多知名企業(yè)十分重視應(yīng)聘者是否具備良好的學(xué)習(xí)能力和強(qiáng)烈的求知欲。尤其在招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時(shí)，企業(yè)往往將學(xué)習(xí)能力和求知欲作為考察的重點(diǎn)。很多跨國(guó)公司表示，公司不是很在乎應(yīng)屆生與公司要求之間的差距，因?yàn)樗麄儗?duì)于自己的培訓(xùn)體系非常自信，只要有強(qiáng)烈的求知欲和學(xué)習(xí)能力一定可以通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)脫穎而出，因此在面試中這兩項(xiàng)考核十分關(guān)鍵。

融合程度

企業(yè)在招聘過(guò)程中常常會(huì)考慮到員工是否能夠認(rèn)可和適應(yīng)該企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業(yè)服務(wù)。例如SONY公司在招聘過(guò)程中把員工能否適應(yīng)日本文化尤其是索尼的企業(yè)文化作為重點(diǎn)考核內(nèi)容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學(xué)生是否喜歡、是否認(rèn)同GE的價(jià)值觀，即“堅(jiān)持誠(chéng)信、注重業(yè)績(jī)、渴望變革”。

許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學(xué)畢業(yè)生擇業(yè)之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲(chǔ)備庫(kù)，對(duì)新人才的成績(jī)、能力和行為進(jìn)行綜合分析，以備將來(lái)使用。人才庫(kù)吸納了成千上萬(wàn)各類人才，且來(lái)自世界各國(guó)。比如阿爾卡特公司的人才庫(kù)掌握著4000多人，其中包括領(lǐng)導(dǎo)人、潛在的接班人。

這些公司一般會(huì)早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計(jì)劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失。如法國(guó)液氣公司，每隔一年半就要對(duì)其“戰(zhàn)略職位”進(jìn)行綜合考察，并會(huì)排列出6人作為接班人。

人才庫(kù)瞄準(zhǔn)的人才，特別是管理人才一般都必須具備業(yè)務(wù)好、能力強(qiáng)、有豐富的經(jīng)驗(yàn)。所以，要想成為這些公司地區(qū)性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、貿(mào)易部門的負(fù)責(zé)人，僅有專業(yè)才能是不夠的，還要突出自己豐富的經(jīng)驗(yàn)和人格魅力。英國(guó)一家知名公司的領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)，“10年前，有一張巴黎綜合工科學(xué)校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

在領(lǐng)導(dǎo)人選拔方面，很多大公司60%至90%的領(lǐng)導(dǎo)崗位都是通過(guò)內(nèi)部晉升的人員擔(dān)任的，并逐步擺脫對(duì)獵頭公司的依賴。雖然與這類國(guó)內(nèi)知名的獵頭服務(wù)公司的合作是跨國(guó)公司的必須，但DRH公司的負(fù)責(zé)人還是說(shuō)：“我們大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部都是從我們自己的人才儲(chǔ)備庫(kù)中挑選出來(lái)的”。一大批長(zhǎng)期穩(wěn)定的人才才能保持住和合作伙伴的關(guān)系。

隨著企業(yè)不斷發(fā)展、合并和收購(gòu)，企業(yè)還會(huì)重新調(diào)整自己的組織機(jī)構(gòu)，以便使自己的新領(lǐng)導(dǎo)人能夠適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。此外人才庫(kù)對(duì)不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，因?yàn)楣痉Q，它們需要新鮮血液。

中國(guó)加入WTO以后，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民收入的提高，跨國(guó)公司的勞動(dòng)力成本不可避免會(huì)出現(xiàn)大幅上升，再加上很多國(guó)內(nèi)企業(yè)也開始重視給員工高工資和高待遇，對(duì)員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)等。面對(duì)這種趨勢(shì)，跨國(guó)公司開始重新對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行審視，即從利用中國(guó)低廉的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)變?yōu)槔弥袊?guó)大量的技術(shù)人才和管理人才，從而將中國(guó)重新定位為研發(fā)基地和營(yíng)銷中心。

為了適應(yīng)這樣的戰(zhàn)略，跨國(guó)公司內(nèi)的人才需求重點(diǎn)將實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單的制造工人向研發(fā)人員和高級(jí)管理人員的轉(zhuǎn)變。微軟、諾基亞等跨國(guó)公司面對(duì)中國(guó)入世的第一反應(yīng)便是加強(qiáng)在中國(guó)的研發(fā)力量和對(duì)技術(shù)和管理人才的爭(zhēng)奪。這些大公司到名牌高校搶優(yōu)秀畢業(yè)生，免費(fèi)提供機(jī)票到公司考察，承諾各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)等做法就是這種意識(shí)的體現(xiàn)，同時(shí)與獵頭公司保持好的合作關(guān)系，國(guó)內(nèi)較好的有烽火獵頭，等。

跨國(guó)公司的人才本地化戰(zhàn)略，不僅包含對(duì)人才知識(shí)和能力的培訓(xùn)，而且包括員工對(duì)企業(yè)歸屬感和忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。而本土員工除了要求跨國(guó)公司提供優(yōu)厚的薪資待遇外，更重視個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，即企業(yè)能否給他們提供一個(gè)施展自身才能的舞臺(tái)。鑒于此，很多在華跨國(guó)公司已經(jīng)開始向高?；蚴桥嘤?xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)出邀請(qǐng)，幫助他們培訓(xùn)高級(jí)人才、聯(lián)辦MBA班等，選擇獵頭公司也更傾向于選擇像烽火獵頭這類中國(guó)大陸本土的著名的獵聘服務(wù)公司。這都表明，跨國(guó)公司過(guò)去“高高在上”的用人心態(tài)，已越來(lái)越趨于平和。

發(fā)展規(guī)模

跨國(guó)公司的影響力日益擴(kuò)大，實(shí)際上充當(dāng)了經(jīng)濟(jì)全球化的主要?jiǎng)恿拖蠕h。許多跨國(guó)公司從20世紀(jì)90年代初期開始，從跨國(guó)經(jīng)曹轉(zhuǎn)向全球經(jīng)營(yíng)的10年間，其海外資產(chǎn)、收入和雇員等跨國(guó)指數(shù)大大提高。1994－2004年，全球最大100家跨國(guó)公司的海外資產(chǎn)從41.1%提高到53.4%，1995－2004年全球100大跨國(guó)公司的跨國(guó)指數(shù)則從48.9%提高到56.8%。越來(lái)越多的跨國(guó)公司把過(guò)去的多國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為全球發(fā)展戰(zhàn)略。全球經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)。

跨網(wǎng)公司全球化程度達(dá)到一定高度，如海外資產(chǎn)、海外收入和海外雇員均超過(guò)總資產(chǎn)、總收入和總雇員的50%，實(shí)際上這些公司就可以視為全球公司。全球公司通過(guò)全球戰(zhàn)略、管理架構(gòu)和理念文化的調(diào)整，成功地吸納棋合了全球資源，從而大大提高了全球競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力.

跨國(guó)公司通過(guò)在全球設(shè)置營(yíng)銷服務(wù)、制造組裝、研發(fā)設(shè)計(jì)等中心，形成了全球產(chǎn)業(yè)鏈。在跨國(guó)公司全球配置資源建立全球產(chǎn)業(yè)鏈的過(guò)程中，中國(guó)成為跨國(guó)公司全球產(chǎn)業(yè)鏈中的重要結(jié)點(diǎn)。許多制造業(yè)跨國(guó)公司把中國(guó)作為組裝加工基地和主要銷售市場(chǎng)。入世以來(lái)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司把中國(guó)也作為研發(fā)設(shè)計(jì)中心。根據(jù)商務(wù)部資料，跨國(guó)公司在華已經(jīng)設(shè)立了約800個(gè)研發(fā)中心。

通過(guò)在全球范圍設(shè)立營(yíng)銷服務(wù)、制造組裝和研發(fā)設(shè)計(jì)中心。跨國(guó)公司建立了自己的全球產(chǎn)業(yè)鏈。現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單一企業(yè)間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)上升到產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

跨國(guó)公司在全球化的舞臺(tái)上，扮演了世界生產(chǎn)組織者的角色，也伴隨全球化進(jìn)程迅速壯大，全球跨國(guó)公司母公司約有6.5萬(wàn)家，共擁有約85萬(wàn)家國(guó)外分支機(jī)構(gòu).2001年跨國(guó)公司的全球銷售額約為19萬(wàn)億美元，是同期全球出11額的兩倍多。全球500家大企業(yè)的產(chǎn)值己占世界總產(chǎn)值的45%，其內(nèi)部和相互貿(mào)易已占世界貿(mào)易總額的60%以卜，投資已占全球累計(jì)直接投資的90%。

企業(yè)的跨國(guó)兼并是優(yōu)化資源配置、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要。生產(chǎn)在全球組織，競(jìng)爭(zhēng)也在全球展開，經(jīng)濟(jì)全球化創(chuàng)造了企業(yè)跨國(guó)兼并的條件。始于1993年的全球企業(yè)兼并浪潮持續(xù)至今勢(shì)頭未減。聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議報(bào)告說(shuō)，近20年來(lái)，跨國(guó)公司的購(gòu)并金額以每年41%的速度增長(zhǎng)。2000年全球跨國(guó)公司并購(gòu)總額己超過(guò)萬(wàn)億美元，達(dá)到1.143萬(wàn)億美元。隨著發(fā)展，辱，國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，發(fā)展中國(guó)家之間和發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)兼并也會(huì)越來(lái)越多。20世紀(jì)80年代以前，兼并往往是為了擊垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，被兼并公司往往被分割出售。90年代以來(lái)，兼并更多是為了節(jié)約經(jīng)營(yíng)開發(fā)費(fèi)用。得到新思想、新產(chǎn)品、新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)更好的管理和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和占有更大的市場(chǎng)份額。顯然，這種兼并有利于資源的優(yōu)化配置。有利于兼并雙方的共同發(fā)展。企業(yè)的跨國(guó)兼并打破了民族國(guó)家的壁壘，模糊民族國(guó)家的經(jīng)濟(jì)界線。各民族國(guó)家在經(jīng)濟(jì)上的相互依賴，越來(lái)越早現(xiàn)你中有我、我中有你的局面。從好的方面來(lái)說(shuō)，這有利于世界各國(guó)的共同發(fā)展，加快發(fā)展中國(guó)家現(xiàn)代化的進(jìn)程，如德、法、日、美汽車工業(yè)進(jìn)軍中國(guó)轎車工業(yè)，加快了中國(guó)轎車工業(yè)現(xiàn)代化的步伐。從壞的方面來(lái)說(shuō)，被兼并國(guó)家的經(jīng)濟(jì)主權(quán)在有些情況下會(huì)受到侵害，如當(dāng)一個(gè)圖家國(guó)民經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵部門：電信、鐵路、電力、銀行、保險(xiǎn)等行業(yè)的控股權(quán)被外國(guó)公司掌握以后，這個(gè)國(guó)家在非常時(shí)期就難以確保自己的政治獨(dú)立。

跨國(guó)公司實(shí)行全球化的經(jīng)營(yíng)方式，促進(jìn)了資金、技術(shù)和先進(jìn)管理方式在全球范圍的流動(dòng)，帶動(dòng)了相對(duì)落后國(guó)家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。從而推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展。然而，跨國(guó)公司并不是慈善機(jī)構(gòu)，它們以追求最大利潤(rùn)為導(dǎo)向，其資金和技術(shù)也只能流向最能使它們獲利的地區(qū)，并以其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和名牌產(chǎn)品影響著各國(guó)的生產(chǎn)和人民的生活。跨國(guó)公司需要發(fā)展中國(guó)家的資源、廉價(jià)的勞動(dòng)力和廣闊的市場(chǎng)，發(fā)展中國(guó)家則需要跨國(guó)公司雄厚的資金、先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)相互補(bǔ)充，可以達(dá)到各取所需的目的。但是。發(fā)展中困家更關(guān)心以外資促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，兩者之間無(wú)疑是存在矛盾。如果應(yīng)對(duì)不當(dāng)，跨國(guó)公司就會(huì)對(duì)該國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)造成巨大沖擊。

在新世紀(jì)中，全球企業(yè)的并購(gòu)、重組活動(dòng)還會(huì)掀起新的浪潮。

為了增強(qiáng)自身的實(shí)力和在全球的競(jìng)爭(zhēng)力，跨國(guó)公司將通過(guò)并購(gòu)不斷擴(kuò)人規(guī)模，“巨無(wú)霸”、“大哥大”式的跨國(guó)公司將會(huì)不斷涌現(xiàn)，并把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觸角進(jìn)一步擴(kuò)大到世界各個(gè)角落和各個(gè)產(chǎn)業(yè)。一些新興國(guó)家的企業(yè)為了生存。

中國(guó)式跨國(guó)公司

并購(gòu)造中國(guó)式跨國(guó)公司：野蠻生長(zhǎng)的無(wú)品牌巨人?

不久前，聯(lián)想用10億元收購(gòu)了巴西當(dāng)?shù)刈畲蟮南M(fèi)電子產(chǎn)品制造商CCE公司；海爾36億元要約收購(gòu)新西蘭最大家電制造商斐雪派克的消息正在一波三折的進(jìn)行中；而華為又傳出將新增130億元擴(kuò)大在英國(guó)的投資。而在早些時(shí)候，三一重工收購(gòu)了混凝土巨頭德國(guó)普茨邁斯特公司，萬(wàn)達(dá)鯨吞了美國(guó)AMC院線。

“中國(guó)已經(jīng)是全球第二大經(jīng)濟(jì)體，但至今卻沒(méi)有一家真正有全球影響力的中國(guó)品牌?！边@是百度李彥宏不久前在一個(gè)經(jīng)濟(jì)論壇上發(fā)表的感慨。美國(guó)《新聞周刊》亦曾做過(guò)一期“沒(méi)有品牌的巨人”的封面專題，在他們眼里，“中國(guó)是世界工廠，但是它的頂級(jí)公司依然令人驚異的默默無(wú)聞。”顯而易見，中國(guó)企業(yè)仍舊處于野蠻生長(zhǎng)、粗放經(jīng)營(yíng)的階段，至今也沒(méi)有一家足以與全球第二大經(jīng)濟(jì)體地位相匹配的跨國(guó)品牌企業(yè)。于是，那些站在時(shí)代潮頭浪尖的企業(yè)家，開始了他們的求索之路。尤其是在眼下經(jīng)濟(jì)下行壓力巨大的時(shí)刻，中國(guó)企業(yè)不得不尋找新的增長(zhǎng)動(dòng)力。

近兩年，海外并購(gòu)熱潮再起，意味著這些企業(yè)寄希望于采用海外并購(gòu)的手段，以維持中國(guó)經(jīng)濟(jì)收縮周期階段企業(yè)的正常擴(kuò)張和發(fā)展。并購(gòu)鑄就中國(guó)式跨國(guó)公司，是一條怎樣的路徑？眼下這股浪潮，將給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)什么?

相比于前兩年央企占據(jù)主導(dǎo)外，這一次，民營(yíng)資本成為了中國(guó)資本海外擴(kuò)張的生力軍。不管是在主權(quán)債務(wù)危機(jī)肆虐的歐洲腹地，還是不斷推出貨幣刺激、經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力的美國(guó)市場(chǎng)，抑或是正在告別“黃金十年”盛宴的新興市場(chǎng)國(guó)家，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)或者正在實(shí)施各種大手筆并購(gòu)。他們的“胃口”不是一般的大。

可以說(shuō)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域最耀眼的幾顆“星級(jí)”民企，在如今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)十分微妙的時(shí)刻，率先揚(yáng)帆出海，試圖尋找到新的價(jià)值洼地。這個(gè)時(shí)候出去，因危機(jī)帶來(lái)的海外資產(chǎn)價(jià)值正處于低估階段，單從成本收益角度衡量，確實(shí)是難得的并購(gòu)時(shí)機(jī)。再加上目前國(guó)內(nèi)實(shí)體經(jīng)濟(jì)空心化和泡沫化趨勢(shì)嚴(yán)重，現(xiàn)金流充沛的民營(yíng)資本順勢(shì)而動(dòng)，至少博取差價(jià)利潤(rùn)問(wèn)題不大。

但比投機(jī)利潤(rùn)更為重要的問(wèn)題則是，這些“星級(jí)”民企走出去，是否能夠提升他們的整體競(jìng)爭(zhēng)力？無(wú)論是技術(shù)創(chuàng)新水準(zhǔn)，還是品牌塑造，只有這些硬實(shí)力的提升，才能達(dá)到海外并購(gòu)的最終目的。否則，僅為海外抄底“賺錢”，顯然不能成為這些有擔(dān)當(dāng)?shù)闹袊?guó)民企應(yīng)有的思維水平。

擺在他們面前的現(xiàn)實(shí)是，無(wú)數(shù)關(guān)于并購(gòu)的研究報(bào)告表明：大約有50%-70%的并購(gòu)案例失敗，要么是因預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價(jià)值并未得到真正的提升。

市場(chǎng)化浪潮20年，中國(guó)企業(yè)倒是已經(jīng)學(xué)會(huì)了按邏輯辦事，而不像早期那般凡事“拍腦袋”決策，但是在海外整合過(guò)程中，經(jīng)驗(yàn)和技巧十分缺乏，要么是不善管理，要么是文化隔閡，難以和被并購(gòu)企業(yè)形成合力，更奢談建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。甚至恰恰相反，部分中國(guó)企業(yè)習(xí)慣在各種不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境中“如魚得水”，一旦進(jìn)入真正市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境卻不能夠適應(yīng)，最終只能是被拍到岸邊，活活“渴死”。他們往往更善于用“中國(guó)式”邏輯解決問(wèn)題。應(yīng)該說(shuō)，并購(gòu)固然能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)走向世界提供一條“捷徑”，在國(guó)內(nèi)整體實(shí)業(yè)環(huán)境艱難、政商博弈極其復(fù)雜的當(dāng)口，民企掌舵者選擇這條路算是明智。但這些企業(yè)家必須明了，在整合、消化尚且難以做好的情況下，海外并購(gòu)只是為中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家提供了學(xué)習(xí)、試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，順道賺點(diǎn)“小錢”。鑄就偉大的跨國(guó)品牌，不可能依賴并購(gòu)。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)之路才剛剛開始，任重而道遠(yuǎn)，而在品牌運(yùn)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)管理方面又不擅長(zhǎng)，如何能夠突圍，真正打造出屬于世界級(jí)別的大品牌，不僅需要智慧，更需要堅(jiān)持。

其他作用

一：跨國(guó)界的投資導(dǎo)致資源配置的全球化，使世界生產(chǎn)在最合理的區(qū)位布局下進(jìn)行。資本的流動(dòng)引導(dǎo)了技術(shù)的流動(dòng)、管理的流動(dòng)和市場(chǎng)的重新劃分。

二：跨國(guó)投資導(dǎo)致了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式的全球化，使投資流入國(guó)采用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)方式。

三：跨國(guó)投資的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)效益加速了不發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)開放，以巨大的吸引力推動(dòng)了這些國(guó)家的對(duì)外開放，進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)體系中。

四：跨國(guó)公司大大推動(dòng)了國(guó)際貿(mào)易發(fā)展，并要求貿(mào)易以更為自由的方式進(jìn)行。

五：跨國(guó)公司是經(jīng)濟(jì)全球化中的微觀主體。

六：跨國(guó)公司集中反映了全球化經(jīng)濟(jì)中的新的矛盾。