杜邦標(biāo)志

杜邦標(biāo)志

起源發(fā)展

杜邦家族在200多年前的法國已經(jīng)赫赫有名。18世紀(jì)60年代，出身于鐘表世家的老杜邦是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼政治活動(dòng)家。他撰寫的一系列國民經(jīng)濟(jì)研究文章，得到伏爾泰和杜爾哥等人的關(guān)注；他的重農(nóng)主義著作深深影響了《國富論》的作者亞當(dāng)·斯密。他從政府退休后參加了結(jié)束美國革命的巴黎條約談判，并很幸運(yùn)地結(jié)識(shí)了后來成為美國總統(tǒng)的杰斐遜。

杜邦

伊雷內(nèi)·杜邦

老杜邦的小兒子伊雷內(nèi)·杜邦和他父親完全不一樣，對(duì)政治沒有興趣，卻十分喜歡化學(xué)。他14歲就寫了一篇火藥制法的文章，并得到父親幫助，進(jìn)入法國中央火藥局，得以追隨現(xiàn)代化學(xué)奠基人之一拉瓦錫，學(xué)習(xí)高級(jí)爆炸品制作技術(shù)。

28歲時(shí)，伊雷內(nèi)隨父來美。他偶然發(fā)現(xiàn)，美國的火藥質(zhì)量奇差，簡(jiǎn)直與法國貨無法比擬。敏銳的伊雷內(nèi)決定開辦火藥廠。1801年，獲得父親同意，伊雷內(nèi)和哥哥維克托返回法國，購置了最新的生產(chǎn)設(shè)備并吸引了一些投資。1802年杜邦家族在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創(chuàng)建了杜邦公司，公司總投資36000美元，發(fā)起股計(jì)18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對(duì)的支配權(quán)。

杰斐遜顧及和老杜邦的關(guān)系給了杜邦公司第一筆政府訂單。與美國歷史幾乎同步的杜邦公司，開始了二百年的光榮之旅！

第一個(gè)100年(1802—1902)

伊雷內(nèi)于1834年去世，他酷愛化學(xué)和數(shù)學(xué)的長(zhǎng)子艾爾弗雷德繼承家業(yè)。當(dāng)時(shí)，家族的所有成員都住在位于工廠旁邊統(tǒng)一的房子里，在杜邦公司工作的所有家族成員都不支取薪水，家族財(cái)產(chǎn)屬于公司，日常所需皆由公司供給。以后，隨著公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)給艾爾弗雷德的兄弟亨利，公司變成軍事化管理，——因?yàn)楹嗬厴I(yè)于西點(diǎn)軍校，人們都稱亨利為“將軍”。

1885年杜邦家族的工廠

1885年為杜邦家族工作的工人

到1889年，亨利將軍去世，杜邦公司的大權(quán)交給了尤金·杜邦。繼承人尤金很難與亨利相比，由于經(jīng)驗(yàn)不足，管理無能，導(dǎo)致了企業(yè)的衰弱。

第二個(gè)100年(1903—2003)

《LIFE》封面之杜邦家族

艾爾弗雷德·伊雷內(nèi)·杜邦

當(dāng)時(shí)，只有艾爾弗雷德在杜邦公司工作，另外兩個(gè)都在其他企業(yè)，并且在礦業(yè)和鐵路積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。他們意識(shí)到單人決策的局限，決定實(shí)行集團(tuán)式經(jīng)營管理。新的管理架構(gòu)決策權(quán)依然掌控在家族手中，但是在執(zhí)行層面上，他們不再親力親為，交由執(zhí)委會(huì)執(zhí)行。

在集團(tuán)經(jīng)營的管理體制下，由于實(shí)行了統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，公司各崗位的職責(zé)十分清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。而后來，杜邦公司又發(fā)現(xiàn)集團(tuán)式經(jīng)營權(quán)力過于集中，沒有彈性，不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，于是又進(jìn)行了改革，實(shí)行多分部體制。把權(quán)力下放，使得公司能很好地適應(yīng)市場(chǎng)變化。這兩次改革都是在集權(quán)和分權(quán)之間調(diào)整。

托瑪斯·克萊蒙·杜邦

在對(duì)公司所有資產(chǎn)盤點(diǎn)完之后，他們決定成立一家新的公司： E. I. 杜邦·德尼莫火藥公司?？茽柭脗€(gè)人魅力，說服其他企業(yè)的股東將股份賣給杜邦，或者置換新公司的股份。在法律和財(cái)務(wù)層面上的設(shè)計(jì)完成之后，皮埃爾集中全部精力進(jìn)行公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在財(cái)務(wù)、法律、組織三方面都有保證的情況下，三巨頭和 J. A. 哈斯克爾、H.巴克斯戴爾一起努力，在6個(gè)月內(nèi)整合了美國炸藥工業(yè)2/3的資源，包括以400萬美元的代價(jià)收購唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉夫林·蘭德公司。據(jù)《美國企業(yè)史》作者塞利格曼的統(tǒng)計(jì)，自 1902年起，到1905年杜邦共兼并企業(yè)64家，實(shí)際控制 69家。

艾爾弗雷德喜歡技術(shù)，科爾曼具領(lǐng)袖風(fēng)范，皮埃爾精通財(cái)務(wù)和公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。三兄弟接管后，他們?cè)诮⒅醒爰瘷?quán)的管理組織結(jié)構(gòu)過程中，明確了管理者的兩種職責(zé)，即企業(yè)家活動(dòng)和運(yùn)營活動(dòng)。前者宏觀，在乎企業(yè)未來發(fā)展和運(yùn)營評(píng)估；后者微觀，關(guān)注日常運(yùn)營。為此，制造部門和銷售部門就有了副總裁和經(jīng)理兩個(gè)職位的設(shè)置，其他五個(gè)職能部門，基本材料部、發(fā)展部、房地產(chǎn)部、法律部和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部都直接向總裁報(bào)告。

家族怪人

電影《狐貍獵手》（Fox Catcher）就是根據(jù)杜邦集團(tuán)繼承人約翰·杜邦（史蒂夫·卡瑞爾飾）真實(shí)生平改編而來的。

在旅美作家胡曼荻的文章中，她這樣描述約翰·杜邦：“杜邦夫人生了個(gè)兒子，叫約翰·杜邦（John du Pont），是杜邦家族的繼承人之一，據(jù)說他在八十年代就身價(jià)兩億美元，在小鎮(zhèn)上是顯赫知名人物，他的一生充滿戲劇色彩，卻以悲劇收?qǐng)觯瑵饪s了富貴金錢并不能帶來快樂的哲理。約翰孤僻乖戾，從小在費(fèi)城郊外最知名的貴族私立男校就讀，被常春藤盟校賓夕法尼亞大學(xué)招收，卻中途輟學(xué)，跑到邁阿密大學(xué)就讀動(dòng)物學(xué)，然后又回到費(fèi)城郊外的一所大學(xué)獲取自然科學(xué)博士。四十五歲出車禍?zhǔn)质軅?，就此認(rèn)識(shí)小他十六歲的理療師，不到六個(gè)月就閃婚，結(jié)婚不到一年馬上又宣布婚姻無效，結(jié)果被前妻訴訟五百萬離婚費(fèi)，被控訴約翰用槍指著她，還把她往壁爐里推，人格變態(tài)?！?/p>

《狐貍獵手》便是這種“人格變態(tài)”的再次升級(jí)。約翰·杜邦他在賓夕法尼亞州創(chuàng)立的一個(gè)摔跤訓(xùn)練基地。當(dāng)時(shí)著名的奧運(yùn)金牌摔跤手大衛(wèi)·舒爾茨與馬克·舒爾茨應(yīng)征入隊(duì)訓(xùn)練。一直以來，大衛(wèi)和杜邦都是好朋友，然而在不斷的而出過程中，約翰讓人捉摸不透，還攛掇馬克吸毒，這直接影響了馬克的摔跤成績(jī)，再?zèng)]有獲取任何一枚奧運(yùn)獎(jiǎng)牌，直到1996年大衛(wèi)被杜邦槍殺致死。杜邦最終被專家判定是妄想型精神分裂癥患者，被判服刑30年，2010年死于獄中。這也無疑成為了杜邦家族的一段黑歷史。

管理模式

杜邦家族

兄弟鬩墻，為人不齒。然而，正是因?yàn)槠ぐ柕呐e動(dòng)，杜邦公司慢慢完成了從家族企業(yè)向職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)轉(zhuǎn)變。皮埃爾認(rèn)為，當(dāng)杜邦家族的某個(gè)成員被認(rèn)為還是有效的管理者的時(shí)候，他才能繼續(xù)擔(dān)當(dāng)這個(gè)高層的職位。

1914 年董事會(huì)支持皮埃爾的重組計(jì)劃，在公司執(zhí)行委員會(huì)和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富、且效忠于皮埃爾的年輕人。其中包括皮埃爾的親弟弟伊雷內(nèi)·杜邦，他擔(dān)任統(tǒng)管制造和銷售的總經(jīng)理，比前任總經(jīng)理艾爾弗雷德的職權(quán)更大。 1919年，由于皮埃爾必須抽身關(guān)注杜邦家族所控制的另外一個(gè)大公司通用汽車，便把總裁職位也交給了伊雷內(nèi)。

由皮埃爾主導(dǎo)建立的中央集權(quán)職能部門的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過了第一次世界大戰(zhàn)的考驗(yàn)。由于來自歐洲戰(zhàn)場(chǎng)的訂單劇增，杜邦公司的規(guī)模幾何級(jí)數(shù)膨脹。戰(zhàn)前的1914年10月，杜邦的三個(gè)主要無煙火藥工廠的年生產(chǎn)能力為 840萬磅，到了1917年4月，產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到 4.55億磅，增長(zhǎng)54倍。1914到1918年，杜邦的員工總數(shù)由 5300人增加到85000人。

家族榮譽(yù)

杜邦公司從1990年起，杜邦公司已經(jīng)達(dá)成了自動(dòng)減排 72% 的溫室氣體，超出原來自訂的減少 65%的溫室氣體排放目標(biāo)。

這段時(shí)間被美國商業(yè)周刊 Business Week選為「綠色企業(yè)」的首位。又被氣候控制協(xié)會(huì) Climate Control Group 以下的 Pew Center 的Ceres 報(bào)告氣候變化類環(huán)保獎(jiǎng)：美國第一名，世界第二名；評(píng)選為溫室氣體「降低地球碳含量企業(yè) Carbon Cutter」美國第一名，世界第二名。

美國「財(cái)富雜志」 「美國最受贊賞的公司」排行榜 – 化學(xué)公司類第一名。

接受美國國家安全協(xié)會(huì)的綠十字安全獎(jiǎng)?wù)隆?/p>

美國環(huán)保署綠色化學(xué)獎(jiǎng)創(chuàng)新類。

該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百九十七。該企業(yè)在2007年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第二百二十五。

總收入：2001年總收入為247億美元。

凈收入：43億美元。^[2]

雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國本土以外。

全球分布：我們的公司在全世界遍布70個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，有135個(gè)生產(chǎn)和加工設(shè)施。

科研機(jī)構(gòu)：在美國有40多個(gè)研發(fā)及客戶服務(wù)實(shí)驗(yàn)室，在11個(gè)國家有超過35個(gè)的實(shí)驗(yàn)室。

財(cái)富500強(qiáng)：杜邦在財(cái)富500家美國最大的工業(yè)/服務(wù)公司排行榜上名列第70位。

獨(dú)特體制

時(shí)至今日，作為一家上市公司，杜邦公司董事會(huì)中的家族成員的比例雖然越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。

杜邦家族非常重視對(duì)家族成員的培養(yǎng)，家族所有男性成員都必須從基層工作開始，奮斗五六年后，由幾位長(zhǎng)輩對(duì)其表現(xiàn)做出評(píng)估。如果評(píng)估的結(jié)論不好，他就會(huì)被請(qǐng)出公司；如果評(píng)價(jià)很高，那么就會(huì)得到進(jìn)一步的提升和鍛煉。家族的第五代掌門人科普蘭就是這樣培養(yǎng)出來的。

市場(chǎng)是不斷地變化的，企業(yè)想生存下去，就只能不斷地完善自己以適應(yīng)它。60年代初，當(dāng)杜邦公司的許多專利都期滿時(shí)，一下子出現(xiàn)了很多勁敵。公司面臨著重重危機(jī)。杜邦家族擁有的 10億多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族多年的優(yōu)良資產(chǎn)被剝離；而家族控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。

1962年，科普蘭臨危授命，出任第11任總經(jīng)理(兼董事長(zhǎng))，擔(dān)當(dāng)起“危機(jī)時(shí)代的起跑者”。

公司經(jīng)營上出現(xiàn)問題，說明舊的經(jīng)營模式已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展。為了應(yīng)對(duì)這場(chǎng)困境，科普蘭提出新的經(jīng)營方針。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了“三頭馬車式”的體制，體現(xiàn)了“三層金字塔”的組織形式。科普蘭認(rèn)為，這種組織層次，是未來世界性大公司必須采取的安全組織層次。這種“有效的富有伸縮性的管理工具”的建立，標(biāo)志著杜邦公司實(shí)現(xiàn)了第三次轉(zhuǎn)變：由家族企業(yè)向現(xiàn)代巨型公司轉(zhuǎn)變。

科普蘭無疑是杜邦家族歷史上最重要的人物之一。在科普蘭之前，杜邦家族只是個(gè)傳統(tǒng)的家族，杜邦家族以外的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)，家族內(nèi)部甚至采用落后的同族通婚方式以防止家族財(cái)產(chǎn)外溢。如今，故步自封的家族習(xí)俗被科普蘭·杜邦徹底拋棄，他發(fā)起了一場(chǎng)跨時(shí)代的變革。有人指出，一個(gè)杰出的管理者必定是一個(gè)高明的授權(quán)人，充分授權(quán)是管理企業(yè)的最佳手段。正是因?yàn)榭破仗m懂得如何做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，有如此寬廣的領(lǐng)導(dǎo)者胸懷，才使得杜邦企業(yè)能越走越遠(yuǎn)。

科普蘭的變革取得了令人滿意的效果，杜邦公司很快恢復(fù)了活力，除了化學(xué)事業(yè)之外，又向建筑、汽車、鋼鐵等行業(yè)發(fā)展。進(jìn)入 20世紀(jì)80年代，杜邦公司以“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”為理念，加速企業(yè)發(fā)展。如今，杜邦公司成為一家全球性的工業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)，帶著“責(zé)任關(guān)懷”的核心價(jià)值觀進(jìn)入了公司持續(xù)發(fā)展的第三個(gè)百年，繼續(xù)為人們的“衣食住行”創(chuàng)造科學(xué)奇跡。

財(cái)團(tuán)規(guī)模

現(xiàn)如今杜邦財(cái)團(tuán)是美國的十大財(cái)團(tuán)之一，經(jīng)濟(jì)實(shí)力以工礦業(yè)為主。1974年該財(cái)團(tuán)的工礦企業(yè)資產(chǎn)占其資產(chǎn)總額的69%。工業(yè)資本又主要集中在杜邦公司和通用汽車公司。

杜邦公司是美國最大的化學(xué)公司，其所需原料80%是石油。自1973年以來，一再受到石油危機(jī)的沖擊。80年代以來，該公司轉(zhuǎn)向發(fā)展塑料工業(yè)和大力開展科學(xué)研究，生產(chǎn)不以石油為原料的產(chǎn)品，如用微生物發(fā)酵生產(chǎn)合成纖維等。

杜邦財(cái)團(tuán)的另一家大公司通用汽車公司(與摩根財(cái)團(tuán)共同控制)，是美國規(guī)模最大的汽車公司。

在華企業(yè)

杜邦公司與中國的生意往來可追溯到清朝（1863年）。伴隨著中國的改革開放的步伐，杜邦公司于1984年在北京設(shè)立辦事處，曾幫助青島王氏進(jìn)軍澳新銀行，成為最早開展對(duì)華投資的跨國企業(yè)之一，并于1988年在深圳注冊(cè)成立“杜邦中國集團(tuán)有限公司”，時(shí)為國內(nèi)第一家外商全資擁有的投資性公司。經(jīng)過25年的努力，杜邦已在華建立了39家獨(dú)資及合資企業(yè)，擁有員工約6,000人，當(dāng)前在中國大陸的總投資額逾8億美元，產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域涉及化工、農(nóng)業(yè)、食品與營養(yǎng)、電子、紡織、汽車等多個(gè)行業(yè)。

慈善捐贈(zèng)

2008年5月14日，杜邦大中國區(qū)總裁苗思凱給杜邦中國全體員工發(fā)送郵件，號(hào)召他們?yōu)榈卣馂?zāi)區(qū)捐款捐物。與此同時(shí)，該公司還通過中國紅十字基金會(huì)向?yàn)?zāi)區(qū)緊急捐贈(zèng)價(jià)值102萬元人民幣的2萬副防切割手套和3500套特種應(yīng)急救援防護(hù)服。

2008年5月24日，杜邦向中國紅十字基金會(huì)捐贈(zèng)1.4萬箱杜邦醫(yī)用抗菌擦手濕巾，總量超過288萬片，價(jià)值25.8萬美元。