中國發(fā)展

該行于1982年在北京成立代表處，2002年在上海設立代表處，當前正式升格為分行。瑞典商業(yè)銀行上海分行于2005年9月6號在外灘12號正式開張，該行在中國的目標客戶為北歐和英國公司在中國設立的子公司，并且還將為那些從事北歐和英國地區(qū)與中國開展貿(mào)易活動的公司提供銀行服務。

人力管理

瑞典商業(yè)銀行：尊重個人能力的“分散式管理”

“在我們銀行中，分行經(jīng)理是最受人尊重的，說不定哪一天，我還會回到分行做經(jīng)理?！比鸬渖虡I(yè)銀行全球執(zhí)行副總裁薄安沛在該行進入中國20周年的慶典上對記者如是說。

在瑞典商業(yè)銀行中，各分行的業(yè)務量甚至占到了銀行總業(yè)務量的85%以上，毫無疑問，在某種程度上，分行的經(jīng)營情況決定著總行的命運。因此，為了便于管理，瑞典商業(yè)銀行逐步確立了分行經(jīng)理——執(zhí)行副總裁——總裁的三級“分散式管理”模式。

也許對于一般的企業(yè)來說，部門經(jīng)理只能稱得上是“基層干部”，至于那些關系到企業(yè)生死存亡的決策，就不是他們所能及的了。但是在瑞典商業(yè)銀行的管理理念里，分行經(jīng)理卻是最有權力的。

“我們的分行經(jīng)理是銀行的基石，他們比在集中管理體制下有著許多條約的經(jīng)理們更像一個領導者，”薄安沛解釋說，“批準信貸申請是銀行的一項重要工作，也直接關系到整個銀行的利潤情況，但是在我們銀行里，首席執(zhí)行官（行長）是沒有批準貸款這個權力的，因為按照我們銀行的規(guī)定，行長是不能干涉具體業(yè)務的，業(yè)務只能由分行來操作，顯然，審批貸款的重任就落在了分行經(jīng)理的身上，在這一點上我們與其他銀行有所不同。”

總裁沒有權力做的事情，部門經(jīng)理卻可以，這對于大多數(shù)管理層人士來說肯定是一件不可思議的事情，也許如果真有人這樣做了，難免會被扣上“造反”的惡名。“中國不是有句古語叫做‘疑人不用，用人不疑’嗎？既然要實行分散管理，那么我們就必須對委以重任的人有著足夠的信任和尊重?！笨磥恚贤獾故菍χ袊倪@句古訓頗有心得。

瑞典商業(yè)銀行把自己的管理方式形象地稱之為教堂塔原則。按照瑞典商業(yè)銀行方面的說法，教堂塔原則是基于這樣一個有趣的現(xiàn)象：分行經(jīng)理可以爬到城市教堂的頂端鳥瞰這座城市，進而能夠更加清楚地觀察這座城市的一切情況。這里所隱喻的當然是這樣一個事實，即分行經(jīng)理能夠?qū)ζ渌诔鞘械目蛻粽莆罩畛浞值男畔①Y源。在他的轄區(qū)內(nèi)，他可以在第一時間聽到關于任何一家公司的各種傳言，也能看到任何一家公司的各種行動，因此，他能夠做出恰當?shù)臎Q定。當然，為確保分行在當?shù)氐穆曌u，分行經(jīng)理在做出每一項決定之前必須三思而后行。

根據(jù)瑞典商業(yè)銀行的這個原則，與某一客戶距離最近的分行將承擔對該客戶的所有權利和責任。即使是與一家巨型跨國公司建立業(yè)務往來，其業(yè)務的最終決策權也要由距該公司總部最近的分行經(jīng)理來行使。

基于教堂塔原則，毫無疑問，一個公司的所有金融業(yè)務都要由與該公司有客戶關系的分行經(jīng)理決定和控制。即使有其他分行打算與某個公司的分支機構建立業(yè)務往來，也必須先征得與該公司有客戶關系的分行同意。只有在獲得批準的前提下，其他分行才可以從主管分行處得到一定的業(yè)務額度。

“我們在瑞典北部一個農(nóng)村的分行中，只有3個人，但是他們?nèi)ツ甑哪杲K分紅跟我一樣多，每人都得到了相當于6萬元人民幣的瑞典克朗?！北“才嫣寡?。

當許多公司在倡導團隊力量的時候，瑞典商業(yè)銀行卻又突出了個人力量，盡管他有可能只是在一個極其偏僻的農(nóng)村分行工作，但是通過年終分紅等方式，員工的個人能力同樣可以被量化。

瑞典商業(yè)銀行駐北京代表處首席代表安一帆告訴記者，北京代表處的所有具體業(yè)務他都有權做決定，不需要向千里之外的總部請示，總部賦予他權力，他在中國所做出的決定完全可以代表瑞典商業(yè)銀行。

當然，個人能力也不是可以隨處發(fā)揮的，決策權的行使必須在相應的權力范圍內(nèi)。例如，每個人在權力范圍之內(nèi)可以決定批準或駁回信貸申請，劃分這個范圍的標準就是申請人所需貸款金額的額度。如果超過規(guī)定金額，申請就會被轉(zhuǎn)到上一級。不過，既然突出個人能力，審批貸款的權力自然也就完全歸個人，即員工一旦取得了銀行的信任，他就會一直保留這個權力，不會因為職位的變更而發(fā)生改變。如果員工能表現(xiàn)出更強的個人能力，這一權限的范圍也將會隨之擴大。

對于瑞典商業(yè)銀行這種用人不疑的“分散式管理”模式，曾有評級公司和咨詢公司提出過質(zhì)疑，認為權力的下放容易在經(jīng)營管理方面產(chǎn)生諸多問題。不過事實勝于雄辯，從瑞典商業(yè)銀行近30年的實際經(jīng)營情況來看，它一直保持著在北歐所有銀行中盈利最多的狀況，客戶滿意度也是最高的，而且不良貸款比率、費用水平總體低于競爭者。面對這一切，這位全球執(zhí)行副總裁很肯定地說：“我們當然會繼續(xù)堅持自己的管理方式?！?/p>

管理之道

CEO古朗然

若以總資產(chǎn)量計，總資產(chǎn)為1660億美元的瑞典商業(yè)銀行僅為全球銀行業(yè)的第82位，尚不足花旗銀行（1.209萬億）之零頭。雖然相比多數(shù)美國同行，其創(chuàng)建于1871年的歷史可謂古老，但在資本主義制度率先勃興的歐洲，亦不乏同樣高齡者。

令古朗然充滿自信的，是瑞典商業(yè)銀行在高力度控制風險下，仍能保持杰出的資產(chǎn)回報率。1月8日首次來到上海時，古朗然以一組數(shù)據(jù)說明自己與花旗銀行“不相上下”：其不良資產(chǎn)（Non-Performance Loan）率常年保持在1%左右，2002年12月31日結束時更是只有0.8%，而花旗銀行的不良資產(chǎn)率為2.1%。權益回報率（Return of Equity）比方面，瑞典商業(yè)銀行為15.66%，花旗銀行為16.7%。需要指出的是，花旗銀行的成績很大程度上賴于其巨大的規(guī)模而帶來的成本優(yōu)勢，而同樣采取其管理結構的同行無人能取得相同的成績。

與花旗及多數(shù)銀行“中央集權”，分支只負責執(zhí)行不同，瑞典商業(yè)銀行采取一種名為“教堂塔”（Church Tower）的經(jīng)營原則。其核心理念為：與一個特定公司距離最近的分行將承擔對該公司所有的責任。依此原則，即使對于一家巨型跨國公司，仍由與該公司總部距離最近的分行經(jīng)理對其所有業(yè)務持最終決策權。

就仿佛爬到城市教堂頂端鳥瞰整個城市，每個分行經(jīng)理都應該能夠最敏感地體察其客戶，這讓瑞典商業(yè)銀行總能從終端處作出反應。根據(jù)教堂塔原則，一個公司的所有額度都由與該公司有客戶關系的分行經(jīng)理決定和控制。如果其他分行打算與某個公司的分支機構有業(yè)務往來，必須首先得到與公司有客戶關系的分行同意。在獲得批準的情況下，主要負責的分行將把一定信貸額度分配給其他分行。

“我們不以產(chǎn)品和銷售為目標”，古朗然稱，其一切工作是圍繞對客戶服務展開的。對于正在積極探索海外擴張的中國銀行業(yè)而言，這一操作方式頗具模仿價值。但古朗然也坦率指出，這并不容易被模仿。其核心所在，是這種分散管理的體制下的企業(yè)文化：形式上的條約被盡可能降低到最少，原則重于流程。

相應的，是后臺管理流程的默契配合：瑞典商業(yè)銀行并無傳統(tǒng)的預算體系！古朗然坦言：“預算更是一個談判的結果，而不是準確預測的結果”，其直接效果并非其他，而是“降低靈活性和決策性”。鑒于此，瑞典商業(yè)銀行以嚴格的財務制度取代預算流程，“隨時隨地地商討未來”，而其財務體系的基礎是“有效的財務監(jiān)管系統(tǒng)”和“中央信用體系”。

這一切，都讓瑞典商業(yè)銀行仿佛恐龍世界的一只哺乳動物：雖然個頭遠小于龐大的對手，但因其靈敏，也獲得了自己的生存空間。

企業(yè)榮譽

2020年5月，《2020福布斯全球企業(yè)2000強榜》發(fā)布，瑞典商業(yè)銀行排名第464位。^[1]

2021年5月，2021福布斯全球企業(yè)2000強發(fā)布，瑞典商業(yè)銀行排名第453位。^[2]

2021年10月，入選2021年《財富》改變世界的公司榜單。^[3]